Днес ви представям един материал от Forbes с автор Avril David, на тема как да се издигнем на работното място (без да ни намразят).

Оригинално заглавие: How To Rise Fast At Work: A True Story и The Three Qualities You Need To Get Ahead At Work.

Превод и адаптация: kadebg

Приятно четене!

man_tieТова е истинска история за двама мои познати. Единият инстинктивно знаеше как да се издигне в работата. Другият си мислеше, че знае – но грешеше жестоко.

Първият, успелият, ще наречем Марк. Марк завърши Финанси към New York University’s Stern School of Business и започна работа като анализатор към малка инвестиционна фирма в Ню Йорк.

Университетът го беше подготвил да очаква безмилостна конкуренция на работното място. Той осъзнаваше, че за да получи повишение, трябва по някакъв начин да се отличи от колегите си.

Марк реши, че има два традиционни начина за това. Единият беше да се опита да върши задачите си по-бързо и по-добре от колегите си и да се надява да го забележат; другият беше да се мазни по пътя към върха като разбере кои са най-важните хора и спечели приятелството им.

Само че, Марк не беше от типа хора, които могат да хвалят сами себе си, а и не беше сигурен, че ще може да надмине останалите по Ексел (основна част от работата му). Той реши, че преди да избере кой път да поеме, ще трябва да научи всичко за фирмата, в която работи.

От първия ден, той задаваше въпроси на колегите си – по какво работят, с кого работят, и по какъв начин си вършат работата. Без значение дали човекът е младши или старши, административен асистент или главен инвеститор. Той просто искаше да разбере каквото може за това кой с какво се занимава.

След като доби представа за всички “части” във фирмената машинка, той започна да забелязва как операциите могат да се подобрят.

Въвеждането на подобрения не беше част от длъжностната му характеристика, но Марк мислеше, че е нормално да оправи онова, което можеше лесно да бъде оправено, стъпвайки на информацията, която беше получил от колегите си относно кой какво прави.

В началото подобренията на Марк не бяха изобщо грандиозни. Колегите му се подиграваха, че си хаби времето с неща, за които няма да получи бонус. Той започна да поръчва обяд за седмичните срещи на групата по инвестиране, и да проверява дали необходимите канцеларски материали са на разположение, подредени, и в нужните количества. Нямаше нищо против да се включва там, където имаше нужда от помощ, и неговите супервайзори започнаха да забелязват.

Вечер, Марк започна да се учи на нови функции в Ексел и други програми. Скоро стана експерт в Ексел, и колегите му се обръщаха към него, ако имат въпроси.

Като един от малкото във фирмата, които разбират едновременно вътрешните административни нужди И изискванията на външните инвеститори, започнаха да го включват в стратегическите срещи по въпросите на ефективността, новия софтуер, и оптимизирането на процесите.

В края на първата година Марк беше повишен до Старши анализатор и получи бонус, 50% по-голям от този на колегите си.

Марк постигна всичко това в стремежа си да опознае и да подпомага организацията като цяло, а не като директно се състезава за собственото си повишение за сметка на останалите. Той помагаше на всички да вършат работата си по-добре и по естествен начин се превърна в администратор, експерт, и лидер.

Междувременно Тед, един от колегите му, избра по-традиционен подход. Той работеше като маниак в стремежа си да покаже, че е по-добър от Марк и всички други анализатори.

Когато Тед започна, той не беше сигурен колко точно добри са останалите анализатори, но реши, че ако остава до по-късно и губи по-малко време за маловажни неща като обяд, ще може да се справя по-добре от повечето си колеги. Той държеше очите си отворени за това върху какво работят (освен онзи глупчо Марк, който си губеше времето поръчвайки обяди) и търсеше възможности да поеме част от тяхната работа.

Той агресивно работеше за изграждане на контакти. Отбиваше се да види членовете на старшия мениджмънт в офисите им, и да изрази готовността си да поеме повече работа. Задължително споменаваше задачите, които вече беше завършил, и намираше начин да спомене някои от предметите в университета, които вероятно го правеха подходящ за допълнителни отговорности.

Тед не знаеше – нито го беше грижа – какво правеха хората извън инвестиционния екип. Старшите мениджъри бяха хората за впечатляване, а колегите му анализатори бяха хората за изпреварване. Понякога срещаше трудности, когато му трябваше помощ от административния екип за приключване на сделките, но той не позволи това да го спре. Дори напротив – той често споменаваше разочарованието си на мениджърите по време на своите обиколки за досаждане – ъ, пардон, срещи – с тях.

Докато дойде време за бонусите, Тед беше сигурен, че ще е първият повишен анализатор. В крайна сметка, той беше най-бързия в работата си и имаше най-добри отношения със старшите мениджъри.

За свой шок и разочарование, той не беше повишен. Получи бонус, но не повече от останалите. Какво беше станало? Нима и другите бяха бързи колкото него?

Това, което Тед не беше разбрал, беше че всички останали анализатори бяха също талантливи и умни. Те всички си вършеха работата, и при това много добре. Е, разбира се, това че беше работил повече и по-бързо наистина помогна да го забележат, но само като човек, който прави повече от същото.

Въпреки че Тед се учеше да работи по-бързо, той не е учеше на нищо друго. Още повече, че той питаше мениджмънта за повече отговорности, вместо да започне сам да поема повече отговорности и да покаже, че може да се справи.

В класната стая неговият подход щеше да работи много добре. Вместо да досажда на мениджмънта, щеше редовно да посещава професорите в работното им време. Фокусът му върху възложените задачи щеше да го направи блестящ студент с най-добрите оценки в клас.

На работа, от друга страна, Тед продължаваше да е отличник в това, което прави, но беше като хамстер в колело, опитвайки се да изпревари останалите умни и способни служители. Дори по-лошо, той постоянно се притесняваше от нова конкуренция. Така той се беше хванал в един непрекъснат цикъл от стрес.

(част 2)
Историите на Марк и Тед потвърждават, че това да си компетентен в работата и поставените ти задачи не е достатъчно да постигнеш успех и да станеш лидер. Марк и Тед са еднакво интелигентни, но Тед реши да вложи цялата си енергия в това да е компетентен – тази добротел, на която се учим 12, 16 или повече години в училище. Напиши си домашното, учи много за теста и вземи Отличен.

Марк показа не само компетентност, но също правилното отношение и голям потенциал. Неговата история показва, че за да правите кариера, имате нужда от три основни характеристики:
-компетентност (интелигентност)
-отношение (емоционална интелигентност)
-потенциал (организационна интелигентност)

Какво точно е “Отношение”? То е емоционална интелигентност – “способността да мотивираш себе си и да упорстваш в лицето на трудностите; да контролираш импулсите си и да забавиш наградите; да регулираш настроенията си и да не допускаш стреса да погълне способността ти да мислиш; са разбираш другите.” Или с други думи, способността да поддържаш позитивно отношение и емоционален контрол пред предизвикателствата на живота. Марк показа това на няколко пъти, когато махна с ръка и не обръщаше внимание на хапливите коментари на колегите си.

“Потенциал”, в нашия случай означава организационна интелигентностт, тоест да разбираш как работят частите на цялото. Означава да разбираш организацията, хората в нея с техните роли и отговорности, и как всичко това помага на фирмата.

Ето още една истинска история – от сферата на здравеопазването.

След 20 години като сестра, Аби започна да се отегчава. Тя не искаше да дава време и пари за да се върне в училище и да получи още една медицинска диплома, но искаше да поеме повече отговорности в нейната болница. Искаше да бъде повишена, но не искаше да играе всички политически игри в организацията, както обикновено ставаше. Тя харесваше повечето си колежки и не искаше да бута другите надолу, докато тя самата се изкачва. По същество, тя просто искаше да се чувства по-ценна в своята организация.

Аби започна да обмисля как да стане по-голям актив за нейната болница. Два очевидни прости отговора: да опита да върши сегашната си работа по-добре и по-бързо, и да поеме повече работа от колегите си.

Първото може би беше възможно, тъй като тя наистина имаше висока увереност в своите способности като сестра; но предвид младостта на някои от новите сестри, те сигурно щяха да са по-бързи в краката. А второто, тя нямаше никакво желание да прекарва повече часове в същата работа, особено ако за целта трябваше да отнема от задълженията на колежките си. Тя не искаше “да ги настъпва по опашката” или да се преуморява. Тя просто искаше да е по-ценна.

Вместо това, тя реши да опита да намери начин болницата да работи по-добре. Самата тя сестра, тя реши да започне от сестрите. Започна да търси курсове за обучение на сестри, тъй като те можеха да бъдат полезни за всички сестри.

Посвети усилия да накара всяка сестра да посещава един семинар всеки втори месец. В месеците без семинари, сестрите биха могли да организират дискусии между всички и да поговорят за това как дадения курс би им помогнал да подобрят ежедневната си работа.

Горда от идеята си, тя реши да я покаже на сестрите за коментар, след като беше събрала списък с възможни курсове, цени, и потенциални ползи. Всички сестри харесаха идеята и й благодариха, че първо се е допитала до тях, преди да я представи на мениджмънта. Мениджмънта също я харесаха и й казаха да действа, като започне да организира сестрите по групи за обученията. Изведнъж Аби се оказа начело на собствената си инициатива – нещо, което не се беше случвало досега в цялата й 20-годишна работа.

В резултат на програмата за обучение на Аби, сестрите станаха по-компетентни и болницата придоби по-добра репутация. Тъй като сестрите бяха вече по-добри, докторите също можеха да вършат работата си по-добре, така че продуктивността и качеството на грижите се повишиха дори повече. Аби беше оценена от ръководството и вече беше не само ценен член на сестринския състав, но и потенциален актив за всяка друга болница, със своята новопридобита експертиза.

Нека още веднъж да погледнем какво Аби направи правилно, според трите фактора:
-Компетентност: С 20 и повече години опит, тя знаеше какво прави като сестра. Тя също знаеше, че вероятно има нови неща, които тя и другите сестри не са научили, откакто са излезли от училище. Новите обучения допълниха нейния опит и укрепиха цялостната й компетентност.
-Отношение: След като веднъж разбра къде може да подобри уменията си, тя работи заедно с другите за да постигне целите – както своите лични, така и тези на болницата. Готовността да протегне ръка към другите и да действа по своите идеи представиха добро отношение и висока емоционална интелигентност.
-Потенциал: Преди да пристъпи към действие, тя първо откри какво точно може да се подобри и изработи план, базиран на нейната организационна интелигентност. Тя трябваше да събере онази информация, която ще интересува ръководството и останалите сестри, например разходи и възможни графици за обученията, преди да получи одобрението им и да приведе плана си в действие.

Аби съчета трите неща – компетентност, отношение, организационна интелигентност – за да се издигне в работата си. Нейната компетентност дойде от годините й опит и от новото обучение; отношението й се разкри в готовността да види мястото за подобрение в себе си и другите; организационната й интелигентност стана ясна при забелязване на нуждата от промени в болницата и при вътрешната навигация между сестри, администрация и ръководство за превръщането на идеята в реалност.

Крайният резултат? Повишение до мениджър на етаж и цялостно подобрение в болничната грижа към пациентите.
Историята на Аби показва как можете да се издигнете в работата си като създадете нова стойност и като станете по-ценни за организацията, вместо просто да се опитвате да “победите”.

Хареса ли ви това? Вижте всички материали в Архива и си направете абонамент по email!